4 Zutaten für ein positives offline Einkaufserlebnis

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Im Beitrag zum Thema In diese 4 Läden geht Frau gerne einkaufen sind wir auf 4 Beispiele (Hema, Lululemon, Keller Sports, Amazon) eingegangen, die stark auf die heutigen Bedürfnisse der Kundin eingehen.

Im Gegensatz zu ihren Mitbewerbern, die das Verschmelzen von On- und Offline nicht so richtig hinbekommen, versuchen sie eine gute Antwort auf die technologischen Entwicklung, aber auch auf Trends, wie Erlebnisorientierung oder Individualisierung, zu geben. Sie erfüllen damit die Bedürfnisse ihrer Kunden, insbesondere von Frauen und von digital Natives, besser als ihre Mitbewerber.

Auch wenn sich die vier Beispiele teilweise unterscheiden, scheinen sie dennoch einige Gemeinsamkeiten zu haben. Ein positives offline Einkaufserlebnis kann in das perfekte Ineinandergreifen und die adäquate Erfüllung dieser vier Komponenten aufgeschlüsselt werden: Kundenzentrierung, Storetelling, Dialog, Smart Store.

1) Kundenzentrierung

Kundenzentrierung (oder customer centricity) ist mittlerweile in aller Munde und wird überaus oft verwendet. Auch wenn dieser Begriff sehr strapaziert wird, ist die Idee dahinter nicht minder wichtig geworden: Wenn ein Unternehmen seine Strategie, seine Geschäftsprozesse, alle seine Massnahmen als Antwort auf die Bedürfnisse seiner Kunden versteht, dann handelt es kundenzentriert.

Wenn in jedem Meeting die Frage im Raum mitschwingt “Wie können wir unserem Kunden das Leben vereinfachen” (vielleicht dies auch à la Jeff Bezos mit leerem Stuhl in den Meetings verdeutlicht), dann wird die Customer Centricity gelebt. Mit der Kundenzentrierung einher geht das Bestreben, seinen Kunden immer besser kennenzulernen. Ein Unternehmen, das diesen Weg wählt, entscheidet sich gleichzeitig dafür, datengetrieben zu handeln und Technologie als Backbone zu verwenden.

Beispiel Amazon: 

Amazon ist das Paradebeispiel für ein Unternehmen, das Kundenzentrierung lebt. Diesen Ansatz verfolgt der E-Commerce-Gigant auch im Offline-Bereich: Der Amazon Book Store oder Amazon Go als die bekanntesten Beispiele dafür, wie Amazon in die Fläche vorrückt, weichen von der traditionellen Vorstellung von  Stores ab. Den Kunden stört das aber nicht – im Gegenteil: Solange ihm die Store-Konzepte helfen, seinen Alltag noch mehr zu vereinfachen, favorisiert er diese gar.

2) Storetelling

Storytelling, noch so ein Buzz-Word. Aber nein, einen Buchstaben einfallsreicher ist es: Stor-e-telling. Meint aber eigentlich genau das Gleiche wie Storytelling, einfach in Bezug auf den Store, also die Filiale.

Bevor ein Unternehmen Story- oder eben Storetelling machen kann, muss es sich über sein “Why” im Klaren sein. Das Unternehmen muss genau wissen, welches Problem es für seinen Kunden lösen möchte, um daraus abzuleiten, wie es das machen wird und mit welchen Produkten und Prozessen. Dieses Why gilt es dann fortwährend und in jeder (Kommunikations-)Massnahme, gegen aussen zu kommunizieren.

So wie Storytelling für ein Unternehmen gemacht werden kann, funktioniert es auch für eine Filiale / ein Filialnetz. Bevor für diese das Why nicht definiert ist, lohnt es sich nicht, weitere Schritte zu planen. Vom Why sind nämlich alle weiteren Entscheidungen bezüglich folgender Bereiche abhängig:

• Laden-/Flächenkonzept: Bevorzugen meine Kunden eher eine grosse Fläche oder fühlen Sie sich in temporären Pop-Up-Stores oder in Shop-in-Shop-Lösungen wohler? Welche zusätzlichen Services erwarten meine Kunden und erwarten diese eine sehr schnelle Lieferung, so dass ich meine Fläche auch als Logistik-Hub nutzen kann?

 

• Sortiment: Es ist Unsinn und schlicht nicht möglich, das gesamte Sortiment in der Filiale zeigen zu wollen. Dafür gibt es einen Onlineshop. Für welche Sortimentsbereiche macht es aber Sinn, sie in der Fläche auszustellen? Ist es ggf. sinnvoll, je nach Filiale stark zu unterscheiden und sogenannte Kompetenzzentren an verschiedenen Standorten anzubieten?

 

• Services: Welche Services können wir in Verbindung mit den Filialen anbieten? Welche Services in Verbindung mit den Filialen erfüllen einen für den Kunden sehr wertvollen Nutzen, den ein Konkurrent ohne physische Nähe nicht bieten kann?

 

• Einrichtung: Das Design und die Einrichtung des Ladens ist nicht zu unterschätzen, denn: Je wohler sich ein Kunde im Laden fühlt, desto mehr Zeit möchte er oder sie darin verbringen und desto schneller kommt er oder sie wieder vorbei. Ist die Einrichtung minimalistisch-clean oder stark ausgeschmückt mit Liebe zum Detail? Werden Akzente mit aussergewöhnlichen Elementen gesetzt, wie z. B. einer Halfpipe mitten im Raum oder Wänden zum Bouldern? Wie wird die Ware präsentiert, welche Beleuchtung passt dazu, welche Musik wird gespielt? Diese und viele andere Fragen gilt es zu klären.

Beispiel Lululemon:

“Our vision for our store was to create more than a place where people could get gear to sweat in, we wanted to create a community hub where people could learn and discuss the physical aspects of healthy living, mindfulness and living a life of possibility.”

So lautet die Vision, das Why, für Lululemons Läden. Mit dieser Vision im Hinterkopf beantwortet der Brand mit Leichtigkeit die Fragen, die sich bezüglich Flächenkonzept, Sortiment, Services und Einrichtung stellen. Alle diese Bereiche wirken aufeinander abgestimmt, weil ihnen das Why zugrunde liegt.

3) Smart Store Technology

Die Studie “Future of feminity” hat gezeigt, dass die Entwicklung sogenannter Future Stores am Ziel vorbeischiesst: “Technische Spielereien machen nun mal kein gutes offline Einkaufserlebnis aus.”

Dennoch ist die Technologie und die neuen technologischen Möglichkeiten als Enabler für ein positives offline Einkaufserlebnis eminent wichtig. Mit Betonung auf dem Wort enablen. Technlogie kann es z.B. ermöglichen, das Enkaufserlebnis noch weiter zu personalisieren: Kundenindividuelle Rabatte können dem Kunden mit der richtigen Technologie auch im Laden angezeigt werden, dasselbe gilt für Rezeptvorschläge oder Style-Tipps. Tipps und Trick und aus der Community

Auch erhöht Technologie die Convenience, indem beispielsweise die Bezahlung via Smartphone gewährt wird oder die Abholmöglichkeiten Click&Reserve, Click&Collect begünstigt werden.

Mit Augmented Reality (AR) können neue Einkaufswelten geschaffen werden – der Kunde besteigt dann mit seinen neuen Wanderschuhen mal kurz probeweise den Säntis. Technologie – adäquat und bewusst eingesetzt – wird so für den Kunden, aber auch für das Verkaufspersonal ein positives Einkaufserlebnis ermöglichen. Neben den neuen Einkaufwelten kann den Kunden dank AR das geballte Knowhow aus dem digitalen Raum in den Laden gebracht werden. AR dient dabei als «Digital Layer» und stellt sämtliche Informationen z. B. zu einem Produkt (Produkt- und Sortiments-Informationen, Test-Berichte, Ratings und vieles mehr) zur Verfügung.

Beispiel Hema:

“Online or offline: These cannot be the only options for consumers”, sagt Alibaba: Offline anschauen, online kaufen, nach Hause liefern lassen. Individuelle Rezept-Vorschläge, Rabatte, Preise. Die Fusion von Online und Offline ist das Ziel – die Technologie macht es möglich.

4) Dialog

Social Selling wird zwar häufig mit digitalen Netzwerken in Verbindung gebracht, kann aber genauso gut offline gemacht werden. Wichtig hierbei ist, dass ein Dialog zwischen Unternehmen und Kunden, aber auch zwischen Kunden untereinander stattfinden kann.

Dialog zwischen Kunden und Verkaufspersonal

Dialog in einer Filiale zwischen Unternehmen und Kunde findet in erster Linie natürlich über das Verkaufspersonal statt. Das Verkaufspersonal hat es heute mit einem viel mächtigeren Kunden zu tun als früher. Nicht selten hat der Kunde nämlich schon klare Vorstellungen davon, welches Produkt er aus welchem Grund kaufen möchte und kennt sich deshalb in punkto Produkteigenschaften auch schon mal besser aus als das Ladenpersonal.

Umso wichtiger ist also, dass das Verkaufsteam gut geschult ist. Sie müssen auf Augenhöhe mit dem Kunden kommunizieren könne. Das heisst nicht, dass sie die Produkteigenschaften auswendig wissen müssen. Vielmehr ist es wichtig, dass gerade sie das Why des Ladens kennen und dieses kommunizieren können. Auch geht es dabei überhaupt nicht mehr darum, irgendwelche Produkte zu verkaufen, vielmehr soll der Store ein Point of Emotion und Point of Experience sein – etwas, was der Onlineauftritt weniger gut bieten kann. Das Verkaufspersonal muss auch diesbezüglich entsprechendn geschult und auch incentiviert sein.

Sie kennen die Hintergrund-Stories der Produkte, können aus eigener Erfahrung erzählen, weshalb sie genau diesen Stoff für diesen Sessel oder genau jenen Bohrer für jene Wand empfehlen könne. Das Verkaufspersonal weiss auch um die Services, die dem Kunden beim Lösen seines Problems weiterhelfen werden und kann der Kundin dabei helfen, exakt das zu finden, was sie sucht- ganz egal, ob es sich im Laden befindet oder online (oder gar erst noch angefertigt werden muss).

Dialog zwischen Kunden untereinander

Genauso wichtig, wie der Dialog zwischen Verkaufspersonal und Kunden ist auch der Dialog zwischen Kunden untereinander zu werten. Damit dieser überhaupt zustande kommen kann, muss den Kunden die Möglichkeit gegeben werden, über verschiedene Kanäle miteinander zu kommunizieren. Der Dialog kommt oftmals nicht von selbst zustande, sondern muss ab und an angeregt werden. Community-Building heisst hier das Stichwort.

Ein Laden kann beim Community-Building eine wichtige Rolle spielen. Er kann nämlich als Treffpunkt genutzt werden für Tätigkeiten, welche die Community-Mitglieder regelmässig zusammen ausüben wird: Etwa Yoga-Stunden, Lauftreffs u. v. m. Wird die Filiale zu einem Treffpunkt für solche Tätigkeiten, gibt man dem Kunden ein unschlagbares Argument dafür, den Laden regelmässig aufzusuchen: Seine Freunde.

Beispiel Keller Sports:

Wenn der Kunde mit dem Verkäufer über die Vor- und Nachteile verschiedener Tennisschläger philosphieren kann – etwa, ob er jetzt einen leichten oder einen schweren Schläger, einen mit offenem oder engem Saitenbild braucht – fühlt er sich in guten Händen. Wenn er zudem noch die Möglichkeit bekommt, mit anderen aus der Community über solche Themen zu diskutieren, auszuprobieren, zu teilen, dann eröffnet ihm dies eine neue Dimension des Einkaufens.

Diese vier Komponenten sind als Zutaten für ein positives Einkaufserlebnis zu verstehen. Zutaten deshalb, weil diese allein nicht zwangsläufig zu einem positiven Ergebnis führen. Dazu braucht es ein Rezept. Und dieses ist nicht universell.

Auch die Unternehmen aus den vier Beispielen kannten das Rezept für sich nicht. Aber sie waren und sind wohl noch immer erfolgreich dabei, es herauszufinden. Mit einem holistischen Ansatz, Innovation, Trial and Error, täglichem Hinterfragen, Zuhören und Optimieren. Der Aufwand ist es wert. Alte Konzepte müssen sich endlich ändern, denn der Kunde selbst hat es bereits getan.